Blinkracy
Deshazte de los gerentes y de las reuniones inútiles en tu empresa.
¿Trabajas en una mina de carbón?
Probablemente no. Lo más probable es que trabajes en una oficina, rodeado de cubículos y ordenadores portátiles.
Pero entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas siguen funcionando como si fueran minas de carbón, con jerarquías rígidas que ofrecen muy poco margen de maniobra a los empleados para decidir qué hacen y cómo lo hacen?
Porque la mayoría de las empresas están ancladas en el pasado.
Entra en el futuro de la gestión organizativa: La Blinkracia. Ésta es la estructura organizativa experimental que implantamos aquí en AstraEd, precisamente porque, tras reflexionar sobre la forma en que se dirigen la mayoría de las empresas, nos dimos cuenta de que había una forma mejor.Y aunque AstraEd ya ha superado la Blinkracia, aún puede enseñar algunas lecciones valiosas.
En este resumen, aprenderás
por qué Eastman Kodak quebró
.
por qué una empresa no necesita necesariamente gerentes;y
cómo puedes deshacerte de las reuniones inútiles en tu empresa.
Las organizaciones clásicas de mando y control son anticuadas, disfuncionales e ineficaces.
"Los sistemas de mando y control son desagradables para todos, excepto para el dueño de la cúpula que fuma puros, lleva sombrero de copa y se limpia el monóculo"
Como la mayoría de las empresas del mundo, probablemente tu lugar de trabajo esté organizado según una jerarquía rígida: Los empleados hacen lo que les dicen sus jefes. A su vez, estos jefes tienen sus propios jefes. Así que, en efecto, los mandatos de los niveles más altos de la gerencia llegan a cada empleado.
Esta jerarquía descendente se denomina mando y control (C&C), y se basa en la anticuada idea de que las empresas funcionan mejor cuando un montón de subordinados incultos cumplen las órdenes de un líder genial (como Rockefeller o Vanderbilt). Las empresas han estado organizadas de la misma forma no motivadora desde las minas de carbón y las fábricas de la Revolución Industrial.
Pero hoy en día, estas ideas no son las mismas.
Pero hoy en día, estas viejas estructuras empresariales no se adaptan al cambiante panorama empresarial. ¿Por qué tan cambiante? Bueno, un estudio de la Universidad de Yale demostró que la vida media de una empresa Americana ha disminuido de 67 años a unos insignificantes 15 años.
Eso significa que las empresas tienen que ser capaces de adaptarse, ¡y rápido!
Eastman Kodak aprendió esta lección por las malas: La emblemática empresa fotográfica, fundada a finales del siglo XIX, el apogeo del C&C, no respondió con la suficiente rapidez al auge de las cámaras digitales en la década de 1990. Y como resultado, se declararon en quiebra en 2012.
Como puedes ver, la rigidez es una gran desventaja del C&C. Pero no es la única. Una mala gestión del talento y una política de oficina envenenada también socavan este tipo de lugares de trabajo jerárquicos.
¿Por qué?
Bueno, en los sistemas de C&C, unos pocos gerentes tienen autoridad para contratar y despedir a voluntad. Así que a menudo la gente asciende no por méritos, sino porque juega al golf con el jefe.
Para tener éxito, sin embargo, las organizaciones necesitan tener a las personas más capaces y hábiles ocupando cada puesto. Por eso, una cultura de ascensos basada en las conexiones -y no en las aptitudes- perjudica las perspectivas de una empresa.
Aunque el C&C es un sistema disfuncional, sigue siendo la forma dominante de organizar el lugar de trabajo. Así que, ¿es de extrañar que al 71% de los empleados americanos no les guste su trabajo?
Tiene que haber una forma mejor de organizar las empresas sin caer en la anarquía.
Olvídate de los títulos; en su lugar, estructura tu organización en torno a funciones.
"El proceso de definición de funciones deja muy claras las expectativas y responsabilidades"
No esperamos que el Director de Marketing se dedique a la contabilidad. Y nos sorprendería saber que un asociado de RRHH fuera responsable del diseño del producto de un nuevo lanzamiento. En C&C, si algo no está en nuestro título, simplemente no lo hacemos.
Pero la mayoría de la gente es capaz de hacer más de lo que sugiere su cargo. Y por eso es beneficioso estructurar una empresa en torno a roles, no a títulos.
Para establecer una organización basada en funciones, empieza por enumerar todas y cada una de las tareas que deben realizarse para que la empresa tenga éxito. A continuación, agrupa lógicamente las tareas para formar un rol.
La agrupación de funciones en torno a tareas aclara las responsabilidades de cada empleado. Por ejemplo, "llamar en frío a los clientes" y "mantener la base de datos de clientes" podrían combinarse en una función llamada "Ventas B2B".
Y tareas como "mantener los suministros de café" y "garantizar un papel de impresora adecuado" se asignarían al rol llamado "Administración de oficina". Como puedes ver, este sistema garantiza que cada tarea tenga un propietario, ya que incluso las tareas mundanas se delegan.
La principal diferencia entre una estructura centrada en roles y las jerarquías tradicionales basadas en títulos tiene que ver con el hecho de que una persona puede desempeñar varios roles, siempre que disponga de las habilidades, el tiempo y los recursos necesarios.
Además, la combinación de roles garantiza que cada tarea tenga un propietario.
Además, combinar funciones fomenta la eficacia, crea oportunidades de crecimiento y promueve la comunicación abierta.
En términos de eficacia, digamos que tienes habilidades tanto en el campo de la atención al cliente como en el del diseño de productos. En la mayoría de las organizaciones, se trata de dos departamentos completamente distintos y sus puestos los ocupan personas diferentes. Pero cuando estructuras tu empresa en torno a roles, una persona puede ser responsable de ambas tareas, si dispone de tiempo.
La organización basada en roles también puede ser un buen lugar para trabajar.
Las organizaciones basadas en funciones también crean oportunidades para que los empleados crezcan de forma más orgánica. Porque en lugar de esperar a promociones formales, las personas pueden incorporar nuevas tareas a su función cuando sea necesario.
Y como las funciones no están vinculadas a una persona concreta, es más fácil discutir los problemas sin que nadie se sienta a la defensiva. Por ejemplo, decir algo como "la función de ventas B2B no se está cumpliendo" es mucho menos personal que "el gerente de ventas no está haciendo su trabajo".
Sustituye la estructura tradicional de departamentos por círculos, una forma más fluida y flexible de organizar tu empresa.
"Los departamentos son 1984, los círculos son el nuevo negro"
En nuestra vida personal, la mayoría de nosotros formamos parte de muchos círculos diferentes: Tenemos familia, compañeros de clase, colegas, compañeros de yoga, etcétera. Estos círculos se solapan; sus composiciones cambian constantemente; y a veces se desintegran.
Imagina que tuvieras esa flexibilidad en el trabajo
Pues sí, puedes.
¡Pues sí! Dentro de una empresa, los círculos engloban varias funciones que trabajan juntas en pos de un objetivo más amplio que se alinea con los objetivos generales de la empresa.
Pongamos que el círculo Marketing y Ventas tiene el objetivo explícito de aumentar las ventas un 20%. Y los roles Servicio de Atención al Cliente, Ventas B2B y Televenta pertenecen a ese círculo y trabajan juntos para lograr su objetivo.
Pues bien, si la empresa cambia su estrategia global, los círculos pueden cambiar sus objetivos individuales en consecuencia, incorporando nuevas funciones y eliminando otras. Así, Marketing y Ventas podrían responder a un llamamiento de toda la empresa para centrarse en el conocimiento de la marca adoptando el objetivo de aumentar el tráfico web en un 50%. Y este nuevo objetivo de tráfico web podría significar cambiar la función de televenta por la de desarrollador web.
Es importante tener en cuenta que un rol puede formar parte de varios círculos. Por ejemplo, el rol de Atención al Cliente puede pertenecer al círculo de Marketing, al círculo de TI y al círculo de Atención al Cliente.
Otra gran ventaja de los círculos es que pueden crearse o cerrarse en una sola reunión, muy al contrario que los departamentos de C&C. Imagina que una empresa decide cancelar una línea de productos, el Producto X. En una oficina tradicional, el departamento asociado al Producto X se disolvería y algunos empleados podrían ser despedidos.
En una oficina tradicional, el departamento asociado al Producto X se disolvería y algunos empleados podrían ser despedidos.
En una estructura de círculos, sin embargo, el equipo del Producto X iría a unirse a círculos ya existentes, o crearía otros nuevos. Y los empleados podrían seguir trabajando en la misma función que antes o adoptar otra.
Pero hay un círculo que es permanente: el círculo líder, responsable de los objetivos y la visión general de la empresa. Y si es posible, todos los círculos deberían incluir al menos a un miembro del círculo líder, garantizando así que cada círculo se adhiere a la visión más amplia de la empresa.
Reestructura la cultura de reuniones de tu empresa y empieza a hacer cosas.
He aquí una pregunta que probablemente sea difícil de responder: ¿Cuándo fue la última vez que disfrutaste de una reunión?
Desgraciadamente, las reuniones tradicionales de C&C suelen ser ineficaces y consumen mucho tiempo porque se centran en un batiburrillo de temas sin estructura: desde los planes estratégicos de la empresa hasta la marca de té que se sirve en la cocina. Y lo que es peor, estas conversaciones no suelen producir muchos resultados.
Pero las empresas pueden descartar la posibilidad de que se produzcan conflictos.
Pero las empresas pueden descartar este enfoque indisciplinado. Empieza por implantar reuniones tácticas semanales dentro de cada círculo. Éstas deben centrarse en el aquí y ahora, en la consecución de los objetivos del círculo. (Es importante señalar que éste no es el momento de hacer una lluvia de ideas sobre los objetivos.
Cuando haya un asunto que no pueda resolverse en una de estas reuniones tácticas, debe eliminarse de la discusión inmediata. A continuación, las partes interesadas deben programar una reunión centrada en esa cuestión específica.
Imagina que la función de Televenta necesita las especificaciones del círculo de Producto para redactar un nuevo guión de ventas. No tendría sentido que todo el círculo de Marketing y Ventas dedicara tiempo a discutirlo. En su lugar, la función de Televenta debería organizar una reunión aparte con alguien del círculo de Producto.
Cada círculo debe celebrar también reuniones de gobierno centradas en la estrategia de alto nivel cada uno o tres meses. Estas reuniones tratan sobre qué hay que conseguir (en lugar de cómo conseguirlo) y son una buena oportunidad para reorganizar objetivos y funciones.
Las reuniones de gobierno también son el momento de debatir las tensiones, es decir, los obstáculos recurrentes y las posibles mejoras. Por ejemplo, alguien puede sugerir que se solucione la tensión de las especificaciones del producto haciendo que la función de Televenta asista a las reuniones tácticas del círculo de Producto. Si todo el mundo está de acuerdo, esta tarea se añade a las responsabilidades de esa función.
Por último, la empresa debería celebrar semanalmente puntos de contacto en toda la empresa para dar a los círculos la oportunidad de conectarse. En ellos, cada equipo hace un resumen de dos minutos de sus actividades, con el objetivo de alinear la empresa en su conjunto.
Una Cibercracia mejora la productividad al eliminar la necesidad de gerentes.
¿Los niños cortarían el césped o quitarían el polvo del salón si no se les dijera que lo hicieran? Probablemente no. Pero la cuestión es la siguiente: en los lugares de trabajo tradicionales de C&C, los empleados son tratados como niños, y los gerentes desempeñan el papel de mamá y papá. Pero no son niños. Son adultos cualificados y capaces.
Una Blinkracia es diferente. Dentro de esta innovadora estructura organizativa, los círculos son autodirigidos, lo que hace innecesarios los gerentes. En su lugar, un proceso descentralizado de gestión de tareas apoya la productividad.
Comienza con las tareas recurrentes, que se refieren a las responsabilidades concretas de cada función diaria o semanalmente. El grupo hace un seguimiento de estas tareas con una lista de comprobación durante cada reunión táctica, pero sólo se discuten las tareas en profundidad cuando surgen problemas.
Por ejemplo, hacer que cada miembro del equipo realice cinco llamadas a clientes podría estar en la lista de comprobación del círculo de Marketing y Ventas.
Los miembros del círculo de Marketing y Ventas tienen que realizar cinco llamadas a clientes.
Luego están los proyectos, que son tareas más grandes y no recurrentes, como encontrar un nuevo representante de atención al cliente. Éstos deben completarse para que el círculo alcance sus objetivos.
El progreso de cada uno de estos proyectos debe revisarse brevemente durante cada táctica semanal. En este momento, el círculo también determina las "próximas acciones" para la semana siguiente. Por ejemplo, las próximas acciones para encontrar un nuevo representante de atención al cliente podrían ser:
Redactar y compartir el anuncio de empleo para recabar opiniones.
Publicar el anuncio de empleo en Internet.
Publicar el anuncio de empleo en Internet.
Publicar el anuncio de empleo en Internet.
Como puedes ver, es una estructura clara. Y precisamente por eso una Blinkracia elimina la necesidad de gerentes. Puesto que tanto las tareas recurrentes como los proyectos en curso se definen y dirigen internamente con la lista de comprobación, no hay necesidad de que los gerentes ladren órdenes o transmitan instrucciones.
La estructura de la lista de comprobación también es clara.
La estructura de la lista de comprobación también garantiza que todas las tareas se completen o, en el peor de los casos, se incluyan en la lista de tareas pendientes para gestionarlas más adelante. De este modo, las tareas simplemente no pueden quedar en el olvido.
¡Ahora ya tienes todos los elementos básicos de una Blinkracia! Ya conoces las funciones, los círculos, las reuniones bien estructuradas y la gestión descentralizada de las tareas. ¿Quieres intentar ponerlo en práctica en tu propia organización? El resumen final te dirá exactamente cómo empezar.
Para implantar una Blinkracia en tu propia empresa, empieza probando el modelo en un departamento.
Imagina que estás pintando la cocina de rojo. Probablemente experimentarías primero con el color atrevido en una pared, para asegurarte de que has elegido el tono adecuado antes de seguir adelante.
Pues bien, deberías probar el modelo en un departamento.
Pues bien, deberías seguir el mismo principio cuando estés reestructurando tu lugar de trabajo: Implanta el nuevo modelo en una sola área de tu empresa primero, para que sepas que la realidad se ajusta a tus expectativas.
Pero incluso antes de que lo hagas, es importante que te asegures de que el nuevo modelo se ajusta a tus expectativas.
Pero incluso antes de hacerlo, empieza por definir tu visión. Celebra una reunión estratégica con tu equipo ejecutivo para fijar los objetivos de la empresa para el próximo trimestre. Necesitarás estos objetivos para definir tareas específicas. Y a su vez, estas tareas formarán los roles y establecerán los círculos.
Y una vez establecidos los objetivos, elige un departamento en el que probar este nuevo modelo organizativo. Éste será el primer círculo de tu empresa: Guíales en sus primeras reuniones de gobierno para definir las tareas, establecer las funciones y articular un propósito basado en los objetivos más amplios de la empresa.
En AstraEd, hemos desarrollado un modelo de organización basado en los objetivos más amplios de la empresa.
En AstraEd, el equipo de contenidos fue el primero en probar el nuevo modelo. En su primera reunión de gobernanza, establecieron 50 tareas discretas (por ejemplo, "programar la publicación de contenidos"). Después, estas tareas se dividieron en seis funciones diferentes, como Contratación y RRHH y Selección de Contenidos. El círculo también definió algunos proyectos de mayor envergadura, como "Aumentar el contenido a doce publicaciones/semana" y "Reclutar colaboradores de contenido"
.
Al igual que un atrevido trabajo de pintura roja, este importante cambio organizativo puede generar resistencia y escepticismo dentro de tu empresa. Pero no escuches a los detractores: pruébalo y comprueba si funciona. Si funciona, los empleados verán cómo les beneficia y se convertirán en evangelizadores del nuevo sistema.
Eso es exactamente lo que ha ocurrido.
Eso es exactamente lo que ocurrió en AstraEd: El experimento fue un éxito y otros equipos se dieron cuenta de lo contento que estaba el equipo de contenidos con su nuevo modelo. Muy pronto, optamos por un despliegue a gran escala y nos adherimos a Blinkracy durante muchos años.
¡Eso es todo, amigos! Ahora ya lo sabéis todo sobre este innovador modelo organizativo y comprendéis cómo aplicarlo en vuestra propia organización. El siguiente paso es tuyo.
Conclusiones
El mensaje clave:
Las organizaciones clásicas de mando y control son anticuadas, disfuncionales e ineficaces. Es hora de probar un nuevo modelo innovador, que capacite a los empleados, facilite el trabajo en equipo y produzca resultados.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
Cada reunión debe tener un moderador y un secretario.
Dado que no hay jefes, es necesario que haya alguien en cada reunión que pueda facilitar el debate y frenar las conversaciones cruzadas. Además, en caso de ausencias y para futuras referencias, las reuniones deben documentarse y compartirse.
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Reinventar las Organizaciones analiza por qué las empresas de todo el mundo se están deshaciendo de los jefes, introduciendo jerarquías planas y persiguiendo el propósito por encima del beneficio. Y, en última instancia, al adoptar un modelo no jerárquico, estas organizaciones prosperan.
Reinventar las organizaciones.
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